主持人：Bernard Claude先生，道达尔集团伦理委员会主席
   
    主持人：下午好！我们这次的会议是要讨论怎么样在一个企业中去按伦理道德来行事，大家可以告诉我，如果你允许的话，我想给大家解释一下，在我的公司我是怎么做的，因为刚才时间不够，我这样做可以吗？好，我们就这样做了。

    我首先要解释一下我们是怎么看待伦理道德，首先要给它定义，我们就编出一个行为准则，这行为准则现在已经有了，有中文、英文的小册子，大家可以看一下。这是为了我们公司内部用，也是公司外部用，已经翻译成20多种语言，把道达尔的这些原则列出来，首先是人跟人的关系，我们是怎么互相尊重，毫不歧视，这是一个原则。第二个原则是要尊重市场。第三不要欺诈，不要腐败。第四是要实施人权。在这行为准则的背后，我们有一些具体的指导方针，怎么样去执行。这是我们的公司定下来的，很多国家是拿着我们这个东西，我们分公司在不同国家就以这个为基础，根据不同的国家国情再做一些修改，我们就把它散发出去，作为宣传、教育和培训，让大家都了解和接受。

    第二点，要去评估一下到底这个准则是否行得通，所以我们要定期和第三方公司，是一家英国公司共同来进行评估，他们到每个分公司开展两个星期的工作，来研究、调查一下这个准则在我们内部是怎么去执行，在外部是怎么去执行，对外做的怎么样，我们要把这个和我们企业融合在一起。你如果不把它融在一起，那你就失败了，在评估过程中我们就提出一些准则，一些新的一些东西，然后找一些律师来确定我们说话算术，和我们的人事部门进行协调，因为我们很多东西也是对于当地人事法律有关系，比如中国有是有这样的做法。然后我们会跟踪是怎么执行的，我们会查一下PPI，我不太喜欢用PPI来衡量，总之我们要看看行动是否属实，符合我们的准则。这就是我们公司内部的流程。
    有没有人想谈谈自己的事情和向我提出问题，这都可以。
   
    PETER：为什么要有这样一个行为准则？在罗马尼亚，我们更多考虑我们的企业不是对待企业的态度，而是更多的是我们的市场价值，我们的盈利等等。
   
    主持人：既然我们是全球一个公司，我们希望给大家提供一个标准准则和价值，我们当然要列出一些可以应用于所有人的价值，可以应用于所有不同的企业，你说的没有错，我们的行为准则的确要用很多语言翻译出来，而且可能要做一些修改，但是不会和我们的基本准则有矛盾的。有的地方我要强调一些，举个例子来说，比如收购，在某个国家我们要根据具体国家的具体程序再来收购。换句话说，基本原则一定要根据国家的情况写一些细则，有些东西多一些，有一些东西少一些，但是不会违反我们的基本行为准则和基础。
   
    Haruo：谢谢，我对你这些解释很感兴趣，尤其是对评估，由第三方来进行评估，我觉得这是非常必要的，只有这样才能公正。是不是你可以继续解释一下，给我们更多的解释。
   
    主持人：好，这第三方是个公司，他们干什么呢？就是拿着我们的行为准则，把它分成80个不同的条目，然后到他们评估的对象那里，对80条去检查，他们并不是找什么腐败，比方说在收购，他们会问经营管理者，你有没有投标的制度，管理说有一个投标的制度，到了收购的地方，你有没有一个收购的程序，这收购程序明确不明确，你采纳不采纳，使用不适用，然后在向我们的供应商问，有个投标程序用了没有。另外我们与本国当局关系，比如不要受贿，他们核查一下有没有腐败，和国家当局打交道的人会交谈和了解情况，会对这个国家的什么能源部长、石油部长去交谈，问你明白他们的行为准则吗？他们实行了吗？他们说到做到吗？这要花费两个星期的时间，他们要采访80多个人，每个审计过程用绿色笔来勾下是好的事情，用不同的颜色就是要更正或者改良，然后我们提出行动计划，过了六个月后我们回答电话问问怎么样，在需要改善的地方执行了没有，有所行为没有。
   
    Haruo：和这有关的一个问题，在日本和美国，比方说在美国，在安然事件之后，美国人也引进了一个所谓的【撒班子】法案，日本也执行了同样一个措施，也就是两年之后了，比美国晚两年就颁布了这么一个法案。那么在日本的公司也要去用日本的这个法律来进行评估，道达尔做的怎么样呢？道达尔是个法国公司，你们公司有没有相应的国家法规呢？
   
    主持人：道达尔是在法国上市的，但是也在美国上市，我们在美国股市上也是挂了牌，我们所有的子公司要得到【撒班子】法案的核准，我们有个热线服务，就是揭发的热线，人们有问题就可以揭发。有人如果发现这个行为准则是没有实施，当然首先要到他的管理层，但是也可以与伦理小组委员会取得联系，我们也保证保密。在巴黎我们有这么一个道德委员会，所有主要的分公司在那里派了代表，比如在中国也有，这位就是我们道达尔中国公司的代表。有时候我们会告诉他，我们委员会是干什么的，他会向我们汇报，他们干了什么，我们都要得到这个法规的同意。
   
    DAVRD：我这个问题不一定有个正确或者错误的回答，我和一些公司提供这种伦理道德的咨询，问题就是说，如果出现了伦理道德的违背情况，需要你去开除可能是高层、中层、低层的领导人，那么是不是要进行公开的披露呢？这样大家就可以认识到我们是非常重视这些问题，这是一种观点。还有一种观点说，其实这太不尊重个人，可能也让公司面上也没有光，是不是私下就解雇了。有的人说，年底我们做了个年终报告，我们就说我要告诉大家，我们今年有如此如此多的人被解雇了，这是因为伦理道德的问题，所以有各种各样的处理方法，我想问一下，你们这么巨大的公司是怎么处理内部的伦理道德的问题？
   
    主持人：不同的分公司或者公司的地点可能很不一样，我在美国、英国工作，在这些国家他们的文化就是公开披露的传统，就是我说话算数，我说这是重要的，有人破坏了，就要惩罚，而且要明确的说出来。在拉丁美洲国家或者法国的文化，或者其他国家就比较困难，他们的文化上是不能接受。对我来说这是很困难的，因为我不是法国人，我是比利时人，这样造成很多困难，因为我也想说明我们很重视，证明我们说话算数，那怎么办？我们就声明，伦理道德委员会首先要确定是否出现这种违背行为准则，但是管理层来做出决定，既然在他们那里发生问题，他们就要承受这个责任了。所以我要确定是否发生了违背伦理道德，但是管理层是有义务和责任来去执行。可是我们不会公布于众的。

    我刚才说了，如果看一些公司，每年会报告，现在不报告了，不知道为什么，也许他们律师不喜欢公布这些事情。
   
    问：这个行为准则还有很多不同的规章制度，其实我们的公司也有这类的东西，但是自从2007年以来，我们还是出现了很多的所谓坏蛋，所以对你的公司，对我们很多公司来说，即使我们有这种行为准则，我们怎么来避免出现这些大坏蛋。
   
    主持人：我们为什么要有这些行为准则呢，这是道达尔与新的公司合并后，新的CEO来了后就希望有新的价值观和新的准则，就是因为有的公司，尤其是石油化工行业，他们对这些是漠不关心的，我们的行为准则是在两个公司合并之后所做的，我们当时认为，新的公司应该建立新的价值观，刚开始我们很认真的，后来发现出了一些问题，后来我们态度更严肃了。道达尔公司实际很大的问题就是跟反垄断法，在商务公司当中一般人都会谈到他的竞争对手等等，我们也知道在美国有个制度，在欧洲其实也有类似的制度，就是要反对垄断，反托拉斯，这也是通过培训，还有做各种各样的研讨会来进行这方面的了解，我们也做了类似的研讨会，做法其实在全世界的各个地方都是越来越普遍的。刚开始的时候，制订这个规则并不难，但是执行起来更重要。
   
    问：在我们西门子公司，我们在严格执行这方面的规定之中这几年也碰到了一些问题，另外在其他的一些公司当中，比如说他的行为准则，还有规章制度以及商业伦理委员会所制订的规定的执行方面都是有一些问题，这也说明我们执行的工具还不够多，不能够完全执行我们的这些规定。其实在西门子也是同样的情况，这对于我们所有人来说都是一种挑战，我们怎么样才能够解决这个问题，在这两三年当中，我们一直在讨论价值导向型的中国经济和世界经济，这也是我们所面临的巨大挑战。
   
    主持人：我完全赞同你刚才所说的观点。我们需要这样做，因为我们有自己的价值导向，你要想执行这种做法，同时你也想通过这样做来表明我们是需要这样做的。为什么呢？比如像我们这样的公司，还有像矿业公司，情况是不一样的，因为我们是在世界上不同的地方进行业务活动，而我们做这种规定，对于我们内部来说是重要的，对于外部来说也是非常重要的。我们要知道，出了问题之后，我们应该有一个什么样的原则，这也就是我们为什么再除了行为准则之外还需要一些审计等等。
   
    SAYAD：刚才你也提到毕马威这个公司，还提到了关键的业务指标，我想问这些是怎么来衡量它，我想问一下，如果你们分公司违背了了这些行为准则，或者你的合作伙伴如果违背了这些行为准则，你还会继续跟他们做生意吗？
   
    主持人：你刚才提到了关键行为的指标，就我自己来说我不太喜欢所谓的关键的行为指标，但是你在做决定的时候，你在执行这些决定的过程当中，我们需要考虑到伦理道德的问题，但是你可以看到，在KPI关键评估指标当中并不包括伦理的问题，并不包括做工作的态度，而且态度并不能用一个标准来这样简单的衡量，更重要的是你要能够有一些行为，能够做这些事情。

    现在我们再来解释一下，比如说出现了一个重大的事故，这个公司可能有个最好的安全的KPI指标，但是他们可能建立了KPI的指标，一些重要的指标被忽略了，比如人们做事情的态度，管理的问题，执行的问题，当然这只是我自己个人的看法。非常重要的事情就是，我们在制订了这些行为规则之后，我们要怎么样来执行它。比如说我们现在就有一个专门的分析，我们工作当中有60%都涉及到这些问题，而且我们还有一些审计的工作，看我们在企业社会责任方面做的怎么样，我们目前正在这么做，我们这么做主要的目的就是想告诉大家，我们对于伦理道德这个问题是非常注重的，因为它代表了我们的价值观。

    至于与其他公司一起合作，而这些公司又有一些伦理道德方面的问题，我们一般都会找出这些问题，我们在和一个公司合作的时候，我们一定会进行调查，看看他们做的怎么样，他们过去的历史情况怎么样。也许他们出了问题，我们就要看他们如何解决这些问题的，他们做了什么以便防止这些问题再出现。有时候可能出现一个问题，没有很好的解决，我们与合作伙伴合作时，首先要做调查，要来看一下他们怎么来解决这些问题的，以及如何预防以后可能出现的问题。
   
    COURT：你的CEO，还有你的董事会，他们都是怎么样跟政府合作的呢？如果说公司出现了问题，像安然公司出现的问题，你们对这样的问题怎么样做出反应的呢？
   
    主持人：我们在我们公司当中，合规的工作和伦理的工作是分开的，合规主要是制订这些规定，比如说我们的人力资源，就要看它是否符合国际劳工组织的标准，我们有这样的一些机构，他们主要是根据这些规定，是否符合国际组织的规定，是否履约。另外在道达尔我们也有道德委员会，看每个人是否做到我们制订的行为标准，我们自己也会做一些培训，如果你要是觉得有什么问题的话，我们就会去找他谈。所以我们在公司当中有个非常好的、完整的体系，在这个体系当中，我们的履约工作和我们的商业伦理的工作，这两个是分开的。我自己要向CEO直接报告，我要报告我们做了哪些方面的工作，另外我也要经常项道达尔的执行委员会进行报告，因为CEO太忙，各种各样的事情都要做，而且他手下只有六个人，我一年当中会和这六个人都会进行交谈，汇报伦理方面的情况。

    另外在年终的时候我还要对董事会进行关于伦理方面的报告，每年在一月份的时候报告前一年的情况，还要回答他们的问题。如果道达尔公司董事会决定，他们要执行行为的准则，如果我们要合作的伙伴跟我们利益上有冲突，我们董事会都要进行讨论。
   
    STEPHAN：至于说跟中国的公司打交道的话，你往往会得到这样的反映，就是说如果你要在和一个公司进行合作的话，人们就会公开承认，在这过程中有可能会有贿赂的问题。你刚才已经谈到了一些具体的实际的做法，怎么样分享这些价值观，怎么样分享这些好的态度？
   
    主持人：你说的对，这点特别对，我们一般都有合作的伙伴，我们经常问自己，你到一个新的国家一定要跟谁合作，我们比如说有很多合资公司，合资公司要遵循的行动准则必须要跟我们一样的。如果我们在这个国家不运行业务，只是跟他合作的话，那么我们运行业务的这个公司也必须要跟我们有同样的行为原则，在进行合资公司的时候，我们会把我们行为的准则写在合作的协定里面，我们有几个公司现在在进行合作，我们要和他们进行协商，进行谈判，在这里面要设定一些建立合资公司的基本原则。有时候他们会说，我不需要你告诉我们核心价值观是什么，我们有我们自己的价值观。我们会说，我们跟你打交道的时候我们也要遵守我们自己的行为准则。在两三年之前，世界发生了很大的变化，这主要是因为有很多国家的石油公司他们都希望走向世界，像巴西、中国、印度、俄罗斯等等，他们都需要有很多的能源，都需要资源和能源，他们希望能够跟其他公司进行合作，比如说我们在伊拉克跟中国石油公司有很多的合作，有很多公司走向了世界，我们要跟他们一起合作，不管跟谁合作，我们都有一样的原则和标准。

    我参加了很多联合国的会，在两个月之前，我曾经参加了一个国际契约关于投资方面的会议，谁去参加了这些会议呢？会议是在瑞士开的，道达尔，还有巴西石油公司，中国的石油公司，都在那里，都希望知道在全球环境下究竟应该怎么做。在进入全球化的情况下，价值观应该是大家都共享的，有一些比较小的国家当中的石油公司，他们其实问题更多，如果他们要想发展的话，他们需要钱，他们就得要去世界银行申请钱，以便能够有进一步的发展，但是世界银行会告诉他，你要想要钱，你就必须要遵守这样的原则，你就必须要来应用这些原则。比如说正直、道德等等。

    其实我对于我的工作是充满信心，非常乐观，我觉得我们这样的公司在全球会有未来的，因为能源问题是个全球性的问题，是全球都需要的。谢谢！
   
    Haruo Fundbashi：我接着刚才他说的再补充几点，刚才在我们的讨论当中，其实已经谈到了这些问题，而且谈的非常坦诚，这些问题其实最重要的还是怎么样进行执行，怎么样能够使我们所讨论的伦理原则和道德的原则得到更好的执行，以及在我们自己的公司能够执行。比如道达尔公司在中国也有它自己的业务，道达尔公司是一个法国的公司，他也会有法国的文化。另外你们可能还会和德国或者其他的公司合作，你们的这个公司又同时又在纽约上市，这时候你必须要符合美国的规定，所有的这些东西会不会和你们目前所做的行为准则有的地方会有冲突？我自己是在中国工作的律师，我们也讲这样的问题，中国有很多合作公司，我们一直希望能够在商业伦理道德方面有进一步的推动，我们也不能跟人家说，说我的价值观就是对的，你的价值观就是错的。所以现在有很多的问题，有的是文化上的问题，有的是很难解释的。
   
    主持人：你说的这个问题是很重要的问题，在接下来的三天我们还要在中国去看几个不同的地方，我们在这三天里面要做大概三天的培训，每天的培训大概涉及到100人左右，培训的内容都会涉及到行为准则的问题，我们对于欺诈、利益冲突，都采取零容忍的态度。究竟什么叫做贿赂呢？如果只给他50元算不算贿赂呢？有的时候其实你拿到一个礼物，有时候只是代表了一种传统的做法，他会给你这个小礼物，而且也是允许的，那么我们怎么办呢？我们就把听起来还是比较合理的礼物，我们写了一个指南，我们规定，你接到的这种小礼物，它应该跟你的竞标没有任何关系，跟你的业务没有任何关系。在不同国家也有法律，不知道中国规定是怎么样。

    有一件事让我觉得非常难做，一些跨区域的规则，比如东道国就说这是不可以做的，但是有时候我们所运营的地区又是法定要求做的事情，所以两个国家法律之间出现了矛盾，我们也很难做，要双方协调，这是我要讲的观点。

    关于收礼的事，还有利益冲突的事，要做到透明，我想跟大家讲的就是，如果出现利益冲突也没有问题，到时候他写一个发票，是你来批准的话，你说没有问题，企业有500多人，经常有利益冲突的问题，所以你要另外一个人来签字，来批准。如果你收到了礼物你必须要汇报这也没有问题，你只要跟管理层说，给他们讲好，这个礼物我能收下来吗，由管理层来做这个决定。如果你不报告你的利益冲突的话，我们就会怀疑你，这样你就有可能触犯法律了。
   
    Barta：我在读行为准则委员会具体的准则，我想问一下，有个道德委员会，根据道德委员会的相关条款，道德委员会的委员都是你们的员工，是这样吗？
   
    主持人：道德委员会是五个人组成，包括我自己，我是全职负责的，其他四个人是来自不同的业务部门，他们都是部分的时间参与到道德委员会当中。
 
    Barta：没有其他委员了吗？
   
    主持人：没有了，都是来自业务部门的人，而且根据国家的情况。我讲的是集团道德委员会。
   
    Barta：我还有个问题，在这个小册子中提出了一些建议，还有一些见解，一些观点，道德委员会是没有权限去决定制裁的，比如就一些具体的事件进行制裁。
   
    主持人：我要讲两点，有关制裁就跟我刚才讲的一样，制裁是由人力资源部门和管理层来决定，是不是要制裁要惩罚，如果你不给他们这个职责的话，是不可以的。而道德是管理层的职责之一，所以必须要由管理层来决定制裁。所以我们要搞清楚怎么样制裁，并且我们通过某种方式制裁，可以是一封警告信，我要看到，如果我不高兴，我如果对制裁措施不满意的话，我就会跟管理层抗议，跟他们说。

    另一方面，要看看整个集团在做什么，我收到了每个管理委员会、执行委员会的工作职责和工作日程，所以他们每次会开会，每次有个开会议程，在议程中说我们要进入某个国家，要收购一个公司，我就会去谈到高管委员会的会议。
   
    Barta：是不是有一些相关的提出建议的程序？比如在你们的案例当中，道达尔公司为？？公司提出多少条建议？
   
    主持人：我们不会为他们写程序，如果程序都规定，他们会把程序提交给我们，由我们进行审议。有时候我们会给他们提出建议，我们会找人力资源部门，找律师，不一定找CEO，会找审计部门，我们告诉他们我们会了解这下国家在接受礼物上有哪些程序，有时候涉及到我们的附属公司，如果涉及到附属公司，我们会告诉他们，你得告诉我们，给我们写封信你们具体的程序是怎么样的，这信不一定要提交给CEO。
   
    CLAIR：你们在股东大会中，在2009年的时候你们道德委员会是花了2.1亿英镑的资金，大家有没有质疑你们花了这么多钱？你如何应对的呢？
   
    主持人：是有大量的问题都是问我们，我刚才说的名字是CSI审计师，他们会在大会中质疑我们。
   
    CLAIR：我不是讲责任问题，我知道你们审计是没有问题的，我们都知道企业是企业，企业是赚钱的，你在使用公司的盈利，并且你是用了2.1亿，这么多资金做社区的社会公民责任，股东大会上有没有人之一你们，有没有人挑战你们？
   
    主持人：没有，他们都知道我们是在做好事，我们是负责任的，我们会解释为什么要做这些事情，原因是什么，今天下午我们就在讨论这个问题。以前我是一家工厂的厂长，你在我们工厂参观时就会发现，我们工厂组织非常干净、清晰，这是我们管理经营活动的方式，如果所有事情都管理好了，就意味着你是成功、好的管理者，如果是个非常糟糕的管理者，那就意味着安全方面做的很差，一个企业的社会责任方面也做的很差。因此我们不管走到哪里，CSI都要做的非常好，这是我们整套行为过程，我特别不喜欢计算KPI等，CSI是我们经营管理的一部分。我们有一个小册子专门解释，比如在安哥拉社区，在中国为什么花了这么多钱，做了很多社会工作，确实有个预算，有个严格的预算。但是对我来说，我们不应该计算这种经济回报。
   
    CLAIR：人们会问，为什么不把钱花在外部，不花在员工身上？
   
    主持人：我们是进行勘探工作的公司，我们必须得到当地人的认可，我们要让社会看到我们是好的公司，好的企业公民。
   
    Morishisa：我刚才非常认真，非常感兴趣的听您讲话，我来自松下公司，我来自企业，我们全世界有30万员工，其中50%的员工都是在海外，我们管理层非常关注的一件事就是要搞清楚，要理解为什么这些员工要到松下工作，他们的目的是什么，从这个角度来说，我们是有一个全公司上上下下都已经达成一致的工作精神，在这个工作精神基础之下我们制订行为规范，你刚才讲行为准则，我相信在道达尔，你们肯定有个上上下下的共识，我们都在讲教育教育非常重要，但是最最重要的是员工要理解公司的宗旨，公司的目标是什么，否则行为准则是毫无意义的。你明白吗？在我们公司的情况下，对松下而言，你可能觉得非常有意思，有点奇怪，我们有七个基本原则，七个基本的信条，每天早上每个部门都会大声朗读这七条信条，然后所有员工都会思考。
   
    主持人：我们也有类似的做法，我们叫做“道达尔态度”，也就是我们做事情的方式，行为准则规定的是价值观，对于我们来说这两者是相互补充，但又是与众不同，我可以给大家介绍道达尔的态度包括什么内容？包括聆听，跨职能部门，因为我们的组织架构是相互独立的，所以要跨职能部门的合作。勇敢，就是你要冒一个风险，除此之外还有创新，这是我们四点主要的道达尔态度，在我们年度审计的时候，我们就会评估一下这四条态度是不是都实现了，对我们来说这是一种态度，做事情的一种方式。
   
    Morihisa：在我们小册子里是不是也有？
   
    主持人：也有。
   
    观众：我有个问题，像道达尔这样的公司是如何能够在一些腐败问题非常严重的国家生存下去的？像喀麦隆、加蓬这些国家？
   
    主持人：我们在喀麦隆、加蓬都有经济实体的，我不想点出腐败国家的名字，我们在欧洲也发生这样的问题，有一些国家腐败问题比在非洲更严重，我不想提出国家的名字，这点不好。你今天要想实现发展，有许多国家环境还是相当不错的，在经合组织的发达国家，他们都有大量的石油储备，我们都可以进行勘探，我们在100多个国家都有石油勘探的任务。我们要搞清楚，什么时候决定要进入这个国家，首先要得到联合国的认可，第二要保证在这个国家我们能实施行为准则，如果我们是被迫要做这件事，或者做另外的事，我们就会考虑要不要进入这个国家来经营石油。你刚才提到名字的国家，我们会对他们说不，如果一些腐败分子，一些企业向政府官员行贿，那没有关系，只要我们跟有腐败问题的人和机构工作就可以了，这是我们的前提。你问我这难吗？确实非常难。因此我们经常找到一些方法去跟这种事做斗争。

    我可以给你讲很多例子，在有些国家，我们是赚很多钱，但是在有些国家不怎么样，因为有一些国家石油税非常高。有些国家有些人会阻止我们的业务活动，我们就会找到他们的上级部门，就跟他们说这些人想阻止我们的业务活动，如果我们停止生产的话，那么对于整个国家的代价来说要比道达尔付出的代价更大，这是我们可以与高层主管部门进行对话，强迫使这些国家能够满足我们的条件。有时候我们不想单枪匹马的自己找到解决问题的办法，所以我们就会找这个国家有经营活动的实体，我们一起联手，跟律师一起，跟政府主管部门打交道。

    我们自己没有办法做的，然后律师就会给你解释，你在这个国家是这样做的，我如果回到纽约就会进监狱了，所以我们要给他们说清楚，因为我们企业非常庞大。坦率的讲，你刚才讲的是高官层面的腐败是非常严重的，但是现在又转换成其他的形式，比方说像欺诈以及其他的犯罪行为，这是我们必须要做斗争的。现在全世界针对反腐败的法律是非常严格的，非常严厉的，我们是可以做斗争的。
   
    Chair：我想讲讲腐败的问题，今天下午全会上大家都在想，中国就是这样，中国、印度尼西亚，腐败就是正道，而且你说了，要靠行贿受贿才能生存，我们是如何把自己的理由讲清楚，这样做和那样做，其实业务伙伴们都已经认识到，他们不能向你行贿，尽管有人尝试想行贿你，比如在中国、印度尼西亚，我都遇到这样的问题，比如我在做土地开发谈判的时候，招投标，返点、提成，行贿非常严重，非常泛滥，有时候他们会给你一个非常昂贵的礼物，你一旦收下这个礼物的话，你就跌下了万丈深渊，如果你拒绝的话，你就确立了好的企业行为，所以我们要有企业的指导原则，首先就要有揭发者，并且有好的政策，并且告诉你的员工，这是你不能做的事情，你不能接受一定程度的礼物，如果你超过了这一定程度的礼物，你就会被揭发，而且你要告诉你的供应商，从一开始谈判的时候你就不接受礼物。
   
    主持人：你说的很对，没错，应该从头一天就拒绝这种礼品，如果你接受就完了，所以第一次接受的时候你要说明我不能接受，让大家都知道，这个公司是说不的公司，要让所有人都知道应该怎么样去做。只要你拒绝接受这种礼品，不管你上多高的层次，大家都知道这个公司是不能接受礼品的。
        
    Chair：由于我拒绝这种礼品，我可能有些交易也就丢了，但是我晚上睡更安稳，因为我拒绝了贿赂。谢谢！
   
    主持人：我不是律师，我是实干家，我也钻过井，不是律师。